як банк пришвидшив запуск продуктів — Forbes.ua

Перехід до Agile став масштабною перебудовою, яка за кілька місяців змінила підходи до створення продуктів, команд і ухвалення рішень. В інтерв’ю заступниця голови правління та HRD ПУМБ Тетяна Костюченко розповіла, як змінювалися структура, культура та підходи до лідерства, а також про результати цієї трансформації. 

У 2020 році ПУМБ розпочав Agile-трансформацію. Що стало поштовхом до змін у такій консервативній галузі, як банківська? 

ПУМБ розпочав Agile-трансформацію у відповідь на стрімкий розвиток фінтех-компаній, які швидше виводять продукти на ринок. Класична ієрархічна модель банку вже не забезпечувала потрібної швидкості. Agile дозволив перебудувати роботу з фокусом на швидкість, клієнтоцентричність і ефективне використання ресурсів. Це стало не просто зміною процесів, а моделлю, що підвищує адаптивність банку та його конкурентоспроможність. 

Роздрібний бізнес став фронтранером трансформації завдяки своїй динамічності, близькості до клієнта та готовності команди швидко впроваджувати зміни й тестувати нові підходи. Згодом підхід був масштабований і на корпоративний бізнес з урахуванням його специфіки. 

Від класичної ієрархічної структури ви перейшли до роботи у форматі трайбів, які обʼєднують представників різних функціоналів. Навколо чого формуються ці команди? 

Команди формуються навколо створення цінності для клієнта, а не функціональних підрозділів. У кожному трайбі є Tribe Lead і Tribe Tech Lead, а всередині – продуктові скводи, кросфункціональні команди, що працюють над розвитком своїх продуктів. 

Product Owner відповідає за бізнес-результат продукту, який створює сквод. Він виступає «голосом клієнта» і визначає пріоритети. Наприклад, над кредитним продуктом працює команда з ІТ, UX, маркетингу та бізнесу як єдина кросфункціональна група. В одному трайбі може бути до 11 таких команд, об’єднаних спільною метою. 

Як відбувався перехід співробітників до нових команд? Як змінилося ставлення до побудови карʼєри? 

Перехід відбувався дуже швидко – у межах тримісячної трансформації. Ми провели масштабний внутрішній рекрутинг, завдяки якому близько 90% ролей було закрито завдяки нашим співробітникам. Темп змін був шаленим, часто не було навіть можливості усвідомити їхній масштаб. Ми просто «стрибнули в цей потяг» із високим рівнем довіри до обраного напряму й ухвалювали багато рішень інтуїтивно.

Водночас у співробітників з’явилися нові можливості розвитку й опанування сучасних компетенцій.

Сьогодні команди працюють у форматі «віртуальних структур»: формальні записи в трудових книжках не змінюються, але люди можуть переходити між командами по кілька разів на рік. Наприклад, співробітник може працювати в маркетингу, але бути залученим у роботу над різними продуктами у різних трайбах.  

Як Agile-трансформація змінила культуру компанії та спосіб роботи команд? 

Культура стала більш відкритою, партнерською та орієнтованою на довіру. Посилилася міжфункціональна взаємодія, спільна відповідальність за результат і фокус на клієнті як основа ухвалення рішень. 

Команди отримали більше автономії, що підсилило їхню зрілість і відповідальність. Важливим елементом стала психологічна безпека – можливість експериментувати, помилятися й швидко вчитися. У результаті команди стали більш ініціативними й орієнтованими на результат. 

Як трансформація вплинула на вимоги до лідерів? 

Роль лідера змістилася від контролю до партнерства та створення умов для ефективної роботи команд. Він формує клієнтоцентричну культуру, забезпечує взаємодію та створює середовище довіри, де команди можуть самостійно приймати рішення. 

Ключова зміна – перехід від ієрархічного управління до делегування та розвитку автономності команд.

Контроль при цьому не зникає, але його роль зменшується: акценти зміщуються на організацію взаємодії, підтримку команд, заохочення створення та впровадження нових ідей, а також утримання фокусу на потребах клієнтів. 

Ця трансформація потребує зміни мислення – від управління завданнями до розвитку людей і системи. Зі зростанням зрілості команд контроль поступово зменшується, поступаючись довірі та відповідальності. 

Якою була роль HR у трансформації і як Agile «перекладали» на щоденну практику? 

HR виступав рівноправним партнером бізнесу зі спільною відповідальністю за результат. Успіх трансформації залежав від узгоджених дій обох сторін. 

Фокус HR – організаційна перебудова, розвиток культури, рекрутинг, навчання та адаптація команд. Окремий напрям – переведення Agile з рівня методології на щоденні практики. 

Чи допомогла ця модель краще залучати таланти з ринку? 

Трансформація суттєво змінила позиціонування та сприйняття банку на ринку. Перехід до продуктово-орієнтованої моделі зробив ПУМБ більш привабливим для професіоналів і посилив його конкурентність на ринку талантів. 

Як ви сьогодні вимірюєте успіх Agile-трансформації? Які метрики є ключовими? 

Спочатку фокус був на швидкості – скороченні time-to-market, зростанні клієнтської бази та залученості команд. У результаті time-to-market скоротився з років до 1–3 місяців, а кількість продуктових фіч зросла. 

Сьогодні ключові метрики – бізнес-результати та здатність команд реалізовувати стратегію. Трансформація поступово охопила не лише окремі бізнеси, а й інші підрозділи. 

Чи можна вважати трансформацію вже завершеною чи це безперервний процес? 

Agile-трансформація вже охопила значну частину роздрібного бізнесу й активно розвивається в корпоративному сегменті.

Фокус наступного етапу – поступове масштабування підходу та вирівнювання культури та швидкості роботи в усій організації.

Ідеальна модель – синхронна робота всієї системи, але це еволюційний процес. Водночас уже зараз можна впевнено сказати, що трансформація стала можливою завдяки партнерству між командами, підтримці з боку HR, драйву команд і загальній готовності організації до змін. Ця взаємодія вже сьогодні має прямий вплив на бізнес-результати.