POWERHOUSE та Андрій Охотніков про парадокс відбудови України — Forbes.ua

Відбудова як найбільший інвестиційний цикл в історії України 

Україна входить у найбільший інвестиційний цикл за всю сучасну історію. Міжнародні фінансові інституції, уряди країн-партнерів та приватні інвестори формують масштабний фінансовий ресурс для відновлення країни. 

За оцінкою RDNA5, оприлюдненою Світовим банком та міжнародними партнерами у 2026 році, потреби України у відновленні протягом наступного десятиліття сягають $588 млрд. Це обсяг, який майже втричі перевищує ВВП країни за 2025 рік. Найбільші потреби зосереджені в енергетиці, інфраструктурі, промисловості та житлі.

Проте саме на цьому етапі формується ключовий парадокс відбудови: доступ до капіталу зростає швидше, ніж здатність економіки ефективно його освоювати.

Новий тип обмеження – не гроші, а execution gap

Традиційно вважалося, що головним обмеженням розвитку є дефіцит фінансування. Сьогодні ситуація змінилася. Критичним вузьким місцем стає execution gap – розрив між залученням капіталу та здатністю перетворити його на працюючі активи.

Йдеться не лише про будівництво чи інжиніринг. Проблема значно глибша і складніша – вона стосується управління повним життєвим циклом індустріальних проєктів: від залучення інвестицій до введення в експлуатацію активів. По суті, відбудова України стає завданням створення нової системи реалізації інвестиційних проєктів. Якщо попередні десятиліття країна вчилася залучати капітал, то наступне десятиліття визначатиметься здатністю масштабувати управлінські компетенції. Саме вони стануть новою умовою економічного розвитку.

Енергетика як дзеркало всієї індустріальної економіки 

Найбільш наочно цей розрив проявляється в енергетичному секторі. Україна одночасно проходить три процеси: відновлення зруйнованих генеруючих потужностей, модернізацію застарілої інфраструктури, інтеграцію до європейського енергетичного ринку. 

Це означає, що кожен проєкт в енергетиці – це не окрема інвестиція, а багаторівнева програма проєктів. Подібна складність характерна і для інших секторів: інфраструктури, промисловості, логістики. Усі вони об’єднані однією рисою: десятки паралельних процесів, сотні стейкхолдерів і високий рівень невизначеності. У таких умовах класичне управління проєктами є обмеженим і перестає бути достатнім.

Чому індустріальні проєкти не реалізуються 

Глобальна практика показує: більшість затримок і провалів інфраструктурних проєктів виникає не на етапі будівництва. Вузькі місця знаходяться раніше: дозвільні процедури та регуляторні узгодження, земельні питання та доступ до ресурсів, конфлікти з місцевими громадами, екологічні та ESG-вимоги, відсутність системного управління стейкхолдерами. 

У результаті до 70% критичного шляху великого індустріального проєкту припадає на pre-construction фазу. Саме тут формується або втрачається потенціал проєкту бути реалізованим.

Зсув глобальної дискусії: від капіталу до готовності проєктів 

Міжнародна дискусія щодо відбудови України зазнала фундаментального зсуву. Якщо раніше ключовим питанням було залучення фінансування, то сьогодні головним стає інше: чи проєкти достатньо підготовлені для реалізації? Інвестори не оцінюють виключно фінансову модель. Вони оцінюють інституційну структуру проєкту, якість управління в цілому, управління ризиками проєкту, здатність команди забезпечити execution, узгодженість інтересів стейкхолдерів. 

Для інвесторів і кредиторів важливе значення має зниження ризику (de-risking) проєкту. Ціль – мінімізація ризику до рівня, прийнятного для фінансування. Йдеться не лише про фінансовий ризик, а й про регуляторний, безпековий, соціальний, структурний. Класичні інструменти: гарантії, страхування, змішане фінансування – переважно передають ризик іншій стороні. Виникає потреба в більш глибокій експертизі – усунути ризик у джерелі через якість підготовки, управління та роботи зі стейкхолдерами. Підготовка проєктів зі зниженим ризиком стає передумовою успішного залучення приватного капіталу, а також значною мірою визначає його вартість. 

Конкуренція зміщується від боротьби за капітал до боротьби за репутацію та довіру: інвестор обирає не тільки проєкт, а й команду, здатну довести його до результату.

Андрій Охотніков,
керуючий партнер POWERHOUSE

Стейкхолдери як прихований елемент execution gap 

У складних індустріальних проєктах стейкхолдери більше не є зовнішнім фактором. Вони стають частиною операційної системи проєкту:

Кожен має власні інтереси, логіку рішень і вплив на строки, бюджет, ризики проєкту. Складність проєкту залежить від кількості стейкхолдерів. Особливо це проявляється в таких проєктах: девелопменту в нафтогазовій галузі, вітровій та сонячній генерації, розвідки та видобутку корисних копалин.

Управління стейкхолдерами перетворюється з комунікаційної функції на ключовий елемент управління проєктом і фактор інвестиційної привабливості та залучення фінансування – bankability (банківська привабливість. – Ред.).

Народження нового типу партнера: досвід POWERHOUSE 

Сучасна модель індустріальних проєктів традиційно розподіляє ролі: інвестор, консультант, інжиніринг, підрядник. Кожен відповідає за свій фрагмент, але відсутній субʼєкт, що відповідає за результат від задуму до запуску. На стиках між учасниками виникають ділянки, які не закриває жоден із них: саме там, а не всередині окремих робіт, проєкти найчастіше втрачають керованість. Цей розрив заповнює нова функція – операційний партнер індустріальних проєктів. Це не консультант і не підрядник. Це інтегратор повного циклу реалізації:

Фактично так формуються інфраструктура реалізації складних індустріальних проєктів та управлінська спроможність для індустріальної відбудови в масштабі країни.

Капітал довіри і репутації на ринку накопичується повільно, і наша команда POWERHOUSE пройшла цей шлях зсередини найбільших промислових підприємств України: вибудовувала відносини з громадами, землевласниками, регуляторами та органами влади у більшості регіонів країни, зокрема в умовах війни та на деокупованих територіях. Це забезпечило налагоджені процеси, перевірені канали комунікації та капітал довіри, що працює для проєктів по всій Україні. 

Наш практичний досвід підтверджує важливість системного управління відносинами зі стейкхолдерами. Прикладом є проєкти, що фінансувались EBRD та EIB в рамках формування системи відносин зі стейкхолдерами на території 12 регіонів України для проєктів видобутку і транспортування вуглеводнів. 

Ми маємо підтвердження, що саме система роботи зі стейкхолдерами дедалі частіше стає передумовою інвестиційної готовності проєкту. Така співпраця заклала основу для обґрунтування і впровадження систем корпоративної соціальної відповідальності для промислових компаній, з якими ми співпрацювали. Особливі умови роботи підприємств обумовлюють потребу в адаптації проєктних команд та їхніх підходів до управління. Ми переосмислили, вдосконалили та створили нові підходи до організації проєктної діяльності, роботи керуючих PMO в умовах високої невизначеності та активних бойових дій на територіях господарської діяльності, зокрема в проєктах у північних та східних регіонах України. 

Ми забезпечили трансформацію найбільших активів нафтогазової галузі, реалізацію рекордних виробничих програм та реконструкцію об’єктів критичної інфраструктури. Системна реалізація індустріальних проєктів у критичних умовах сприяла адаптації управлінських підходів, а успішне введення в експлуатацію нових активів та об’єктів після відновлення та реконструкції підтвердило ефективність управління. 

Ці підходи сьогодні широко використовуються командою для нових проєктів девелопменту вітрової та сонячної генерації, розвитку ресурсної бази видобувних підприємств, будівництва нових промислових потужностей і розвитку інфраструктури. Це формує не просто досвід, а операційну спроможність управління складними системами та проєктами. У цій моделі POWERHOUSE забезпечує повний життєвий цикл бізнес-рішень – від формування концепції та структурування портфеля проєктів до реалізації, запуску активів та створення вимірюваної економічної цінності.

Відбудова України стане найбільшим управлінським випробуванням в її сучасній історії. У наступне десятиліття конкурентоспроможність країни визначатиметься не обсягом залученого капіталу, а здатністю системи перетворювати цей капітал на реалізовані індустріальні проєкти.

Ключовим обмеженням розвитку стає не фінансування. Ключовим обмеженням стає управлінська спроможність доводити проєкти до результату.

І саме цей розрив між капіталом і execution визначить швидкість економічного відновлення України та її позицію в новій індустріальній економіці Європи.